如果问你：你希望增加多少工资？大家都会接近一个标准答案，就是多多益善啊；问刚刚两三年毕业的89后微经验者，似乎有一个加薪的期待值底线，几乎都希望能够加薪20%以上。希望加薪幅度大一些的原因有三，第一，不加薪我们就没有干劲，现在招工难，我们就要另谋高就，所谓良禽择木而栖。第二，不加薪我们无法生存， 高房价，通胀我们该如何应付？单身的我们如何才能越过未来丈母娘的大山？第三，反过来，加薪了，人工成本增加了，企业不赚钱才能逼企业管理创新和产品往高附加价值方向升级，才能逼着企业经营管理层提高员工创造更高附加价值的技能，总之，用工成本增加才能逼着企业升级换代。

  对于这几个原因，都是每个老板经营都面对的头疼的问题；第一个理由导致员工不愿意和你理论，员工自己会通过跳槽给自己加薪；第二个理由导致企业把把经营困难归结到宏观的经济环境，归结到我们的政府身上；第三个理由似乎让企业自己要靠自己的力量升级革新又有点力不从心。

  社会的贫富差距使得人们把焦点放在个人收入所得的快速提高上，和10年前的2002年相比，那时厦门房价每平方米大概2300元左右，2000年毕业2年的员工的基本工资收入也大概在2300元上下；而现在2012年，人们对自己薪水的不满导致的加薪需求却蕴含着深刻的发展危机，按照郎咸平对经济的解读，通涨、过热、招工难、高房价、制造业衰退的问题越来越明显，但人们却对各种经济数据和危机言论却已经麻木，每个公司面临的经营压力是每年 10%～20%的用工成本的增加，但是人均的有效产出却没有显著的增加，另外一方面却面临产能过剩，及生产出来的产品面临出口萎缩，国内消费疲软的问题，即使能增加产能，何来的有效产出？产出来的东西如果卖不掉的话，是死的库存，不能说是有效的产出。人均的有效产出无法增加，何谈加薪的幅度？

  每年的用工成本增加导致企业的成本竞争力下降，大家都清楚中国的制造业面临低人工成本的发展中国家的竞争，同时也面临发达国家的新一轮制造业复兴的竞争，3月有幸到日本参加TOC问题解决研修，得知欧姆（OMRON）把其一部分产品的生产从中国大陆移回日本，并且还能够赚到更多的钱，原因是虽然增加了 一百多元的单位生产成本，但是由于产在日本的品牌效应，售价却可以增加几百元，另外通过整体最适合的管理解决方案（TOC），能够有效地缩短交货的周期， 更加敏锐地应付市场的需要，使得库存成本大大降低，结果从整体上看却能有效地降低整体成本，增加整体的有效产出。真的有点感叹，中国真的该到了产业升级革新的转折点了。

  具体来说，工资增长的瓶颈在哪里？新员工说自己加薪的瓶颈在于自己的能力，因为还没有经验，等到有能力和经验后就可以提出加薪；老员工说自己加薪的瓶颈在于管理效益，因为自己个人再怎么努力也无济于事，如果公司整体利润没有提升，自己也就加不了工资，只能期望公司看在资历和忠诚度来给自己加薪了；而经营管理者则认为加薪的瓶颈取决于产品竞争力，盈利能力和市场占有率了，但是现在很难，因为没有更好的财力实力去吸引更好的人才来提升自己的设计技术等关键因素。

  当劳动力缺少的时候，由于竞争招聘人才的关系，所以人才的用工成本就会水涨船高，付不起更高工资的企业要么流失人才，要么要立志革新，但革新又需要好的人才来推进，而民营企业融资贷款又不见得容易，许多实业企业只好关门大吉。过去企业因为有能够维持低人工成本的所谓人口红利，所以平均工资水平可以维持在一定的低水平而持续经营，或者由于新员工的加入使得一部分老员工的薪资得以提高同时维持平均人工成本的水平。但是时过境迁，由于独生子女政策，年轻劳动人口比率下降，很多农村的青年回家不是去种田，而是做点生意，例如做茶叶，开小餐馆，或者开个网店，也不愿意出来工厂做工，原因是工厂二千多块钱的月工资太低，还不如回老家呢，一个泥水工和木工的月收入都能轻松超过三四千，何必在城里受苦呢，所以导致制造业面临招工难的问题，与此同时，今年六百多万的大学毕业生却同时面临就业难的问题，原因是他们更不愿意去制造工厂，那儿太辛苦，同时也因为大学教育与产业需求的脱节，也基本上缺乏作为工厂技工所需要的合格技能，或者作为公司职员所要求的基本工作能力。

  在新老员工混杂的公司里，虽然平均的工资被维持在一定的水平，但是由于老员工要抽工作时间支援新员工，要给新员工讲解设计资料，要在新员工碰到一些工作问题时给予指导，这时候使得一些能干的老员工（简称骨干）成为项目的瓶颈，新人的工作进展要依赖于骨干，项目的许多进展也要依赖于骨干，很多时候我们把更多的时间放在如何传承过去，而非发扬未来了；而平均的有效产出如果没有得到提高，甚至可能因为大量新人的加入导致平均有效产出的效率降低，同时又由于整体有效产出的能力水平的提升有限，一旦订单减少，或者客户报价降低，这时企业又要面临两难问题：不裁员就要亏本，而裁员又使得未来订单的对应能力下降，同时对人才训练的投资成本又会成为沉没成本。

  这时候各种矛盾博弈的唯一出路是在现有人数下提高有效产出，这样才能对付用工成本的增加，例如把整体的有效产出提高30%，在现有的人数下，企业的销售额和利润总额都得到30%增长，我们才能给现有员工增加20%的薪酬。但是如何才能在现有人数上提升整体有效产出30%以上，这个瓶颈毕竟会出现在现有的骨干员工身上，因为骨干员工的有效产出必定是企业是各个项目和任务的瓶颈环节。

  著名TOC创始者以色列的物理学家和企业管理大师高德拉特就认为，博弈的双方才使得自然科学的定义更加明确，如果一个问题未能以两个必备条件之间的冲突来表达，它不算是一个清晰定义了的问题。

  比如说测量一个建筑高度，一种测量方法测得高度是10米，另外一种测量方法测得高度是20米，那么冲突妥协的结果是15米，这种妥协在自然科学是不被容许的，因为科学家会本能地断定，其中有一个方法必然是基于一个错误的假设，科学家会集中精力寻找和纠正这个错误的假设。所以科学家是假定一个系统的整体是一贯的，不是相互冲突的，一定能够找到突破点使得系统的整体有效产出能够提高。

  我们发现要能够保证或者增加骨干员工的有效产出，就要保证让我们的骨干员工这些能干的人能够在关键的瓶颈工序上保证最大的有效产出，如果项目都在等待骨干员工的详细设计，那么详细设计就是瓶颈工序，如果项目都在等待骨干员工的技术支持，那么技术支持就是瓶颈工序。但是有着各种各样的因素导致骨干员工的有效产出无法保证，例如一些非瓶颈工序要求骨干员工进行技术支持，导致骨干员工无法专心设计，导致设计工序无法满足代码工序的需求，同时由于骨干员工无法抽时间去验收完成的代码，导致代码的品质无法保证，最后导致整体的有效产出无法增加，最后导致项目延期，成本增加，利润降低或亏本。

  如何学习高德拉特的TOC制约理论，在研发，采购，生产，供应链，销售等各个环节利用现有的骨干员工进行突破，让中国的产业水平从中国制造，转变为中国创意，中国设计，中国营销，中国平台，中国品牌，中国标准，中国认证。如何把我们低级的过剩产能变成高级的有效产能，这是我们每个中国员工都要努力奋斗的危机感和使命感。

  回到一个焦点结论：学习高德拉特的TOC问题解决方法，用TOC来指导我们增加整体的有效产出。这才是我们工资增长的真正瓶颈，是我们应该平心静气共同关注的焦点！只有这个前提，许多问题才能迎刃而解！正所谓，发展才是硬道理！ —— 《如何增加整体的有效产出，今后的博客会持续学习高德拉特的TOC理论》